Les tâches qu’il ne faut pas automatiser

La plupart des projets d’automatisation échouent avant d’avoir commencé, et toujours de la même façon. Quelqu’un voit une démonstration, l’entreprise achète une licence, personne ne sait quoi y brancher. Six mois plus tard, l’abonnement est toujours prélevé et le tableur est toujours rempli à la main.

L’erreur n’est pas d’avoir choisi le mauvais outil. Elle est d’avoir commencé par l’outil. La question utile arrive avant: quelles tâches méritent qu’on s’en occupe, et lesquelles doivent être laissées tranquilles.

Le calcul de fréquence, qui écarte le plus de candidates

Une tâche de dix minutes répétée quarante fois par mois consomme 80 heures par an, soit 10 jours de travail. Elle vaut qu’on la regarde. Une tâche d’une heure faite trois fois par an en consomme trois, et aucune automatisation ne se rembourse sur trois heures.

Ce calcul paraît évident écrit ainsi. Il l’est beaucoup moins dans une réunion, parce que les tâches dont on parle spontanément sont les tâches pénibles, et que la pénibilité n’a aucun rapport avec la fréquence. La clôture comptable annuelle est odieuse et ne s’automatise pas. La recopie de commandes d’un courriel vers un tableur n’ennuie personne au point d’en parler, et c’est elle qui coûte dix jours.

Les règles qui bougent

Le deuxième critère est plus difficile à voir: la stabilité de la règle.

Une automatisation encode une décision. Tant que la décision ne change pas, elle tient. Quand la règle change tous les mois, quelqu’un doit reprendre le flux tous les mois, et ce quelqu’un coûte plus cher que la personne qui faisait la tâche à la main. Le travail n’a pas disparu, il a été déplacé vers un profil plus rare.

Ce cas se rencontre souvent sur les remises commerciales, les grilles tarifaires négociées client par client, et tout ce qui dépend d’un arbitrage humain récent. La bonne réponse est alors d’automatiser la partie qui ne bouge pas, la collecte et la mise en forme, et de laisser la décision à la personne.

Le coût de l’erreur

Le troisième critère est celui qu’on oublie, et c’est le plus cher. Sur certaines tâches, une erreur coûte davantage que tout le temps gagné en un an.

Un virement, une déclaration réglementaire, un envoi à toute une base de contacts. Une automatisation qui se trompe une fois sur 1 000 sur ces opérations-là annule des mois de gain en un après-midi. Ces tâches peuvent être outillées, contrôlées, préparées automatiquement, mais l’exécution reste déclenchée par quelqu’un qui a regardé.

Pourquoi nous facturons l’audit

Ces trois critères servent autant à écarter qu’à retenir, et c’est ce qui rend la position tenable. Nous regardons ce que les équipes font pendant une semaine ordinaire, combien de fois, à quel coût, et nous rendons un document qui liste les tâches candidates, leur coût actuel, le prix de leur automatisation et le délai au bout duquel elle est remboursée. Ce qui n’est pas rentable y est écrit comme tel, avec la raison.

L’audit se paie et il se termine. Vous n’êtes engagé sur rien après, et le document vous appartient: vous pouvez le confier à votre équipe interne ou le mettre en concurrence. C’est la condition pour qu’il dise la vérité. Un audit gratuit conclut toujours qu’il faut acheter quelque chose, parce que c’est la seule façon dont il se rembourse.